管理的短板与长板

如果一定要强调一种企业管理者最应该拥有的优秀品质与重要能力，且这种能力适用于所有管理者，乃至任何个体，那么就非“自知之明”莫属。

比无知更可怕的是自以为知、自以为是，一旦陷入盲目自满和自负，陷入排斥的、凌驾的、封闭的思想状态，而不是包容的、开放的、平和的，便会远离真知与智慧，无法取得进步。

老子说：“知人者智，自知者明。”在管理学层面，了解别人，只是将小聪明做到极致而已；而了解自身能力、洞察自身状况，才是大智慧，进而才能知道如何用人用策、借势借力、取长补短、补强完善。

一个人缺乏自知之明，最多会令人反感，自己栽些跟头、受些嘲讽；但若一个企业管理者缺乏自知之明，就会做出错误判断，损害企业利益，在管理中言行举措失当，使员工身心受到伤害，也会令外界怀疑企业的专业性、人员的能力，进而将企业及员工的生存发展置于危险境地。一个不“明”的管理者，会将整个团队带入“至暗时刻”。因此，管理者不仅要“自明”，还要“明人”。只有引导团队成员不断走向并获取自知之明，整个团队才会长久发展提升。

把“自知之明”说透，应该包含三个方面，无论对人对事、企业或团体、职员或管理者，都是如此：

其一，一个人的智商与情商、知识与能力，在较长的时期内一般都不会有什么大改变，优势与劣势也基本是均衡的，能够持续自我完善和突破的人是极其稀少的，因此要知道自己到底是什么，自己有什么，自己缺什么，什么做得好、做得了，什么做不好、做不了。

其二，周围的环境、条件在变化和进步，周围的人在变化和进步，但能够持续丰富和提升自己的人是极其稀少的，所以人们往往不自觉间已经陷入不断退步和落后的状态，因此要知道自己什么地方差，差的地方比别人差多少，是不是还在变得更差。

其三，知道自己要的到底是什么，然后删除枝节、排除干扰、直奔主题。

企业管理者的自知之明具有双重功能，既能激发上行下效、谦逊笃实的良好氛围，又能逐渐建构一个他人监督、自我警醒的生态环境。其实，一个人只要能有自知之明，他的智商情商和气度就终将会高出周围的人。让更多的人拥有自知之明，往小了说，这是个人或群体持续取得更新和突破的保障；往大了说，它可以作为一个标杆，衡量人们素质和文明水平。

然而，在自知之明之后应该做什么？在清晰认知自身弱项及整体状况之后，如何推进与提升？如何将这宝贵的能力进一步转化为自身的强大能量？答案就是妇孺皆知的四字箴言：扬长避短。

要想实现“扬长避短”，最根本的前提，当然是要对自身各方面的优劣长短，有清晰客观的界定、描述和洞察，也就是开篇所说的“自知之明”，这本身就是一种了不起的能力和智慧。大致可以这样说，企业的成功之道，就在于清晰认知短板与长板，然后随机应变，进行动态调整。

落实到实操层面，扬长避短，就是在洞察自身“短”与“长”之后的具体行动。“避短”就包括多种方式，技巧性地藏拙、战略性地舍弃、主动式地攻克短处彻底提升等；“扬长”也需要环境与时机，需要卖点与亮点，需要适量与适度。

对此，我们可以借鉴著名的“木桶理论”，来做进一步细说。

“木桶理论”是由管理学家劳伦斯·彼得提出的，它假定木桶的全部价值在于能够盛水，木桶由多块木板排列箍成，盛水量则由这些木板共同决定。如果其中一块木板很短，那么此木桶的盛水量就会被限制，而若要使盛水量增加，只有换掉这块短板或将其加长才行。也就是说，一个水桶无论有多高，它盛水的高度并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于最短的那一块，因此人们又常将这一规律称作“短板理论”。

关于“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能装满水。其二，只要有一块木板不够高度，木桶就不可能真正装满水。

就像一个球队，无论先发主力还是板凳替补，只有每一个位置、每一个角色都具备平均水准以上的综合攻防能力，才能在面对不同特点的球队时都能有充裕的应对措施，才能获得更多胜利。而只要存在一个位置的缺陷，就有可能被针对，甚至从这一处短板引发一系列溃败。

同时，在“木桶理论”的潜台词中，“木桶”的所指并非固定，可以指某一企业、部门、班组，也可以指某一个员工；还可以有多个“木桶”，也就是在一个组织内部可以划分出来的相对独立的各职能部门。一个整体系统是一个大的“木桶”，系统内的各个有机板块则可以视为一个个小的“木桶”。大木桶的各个板块和小木桶的各个板块都是优劣不齐的，而劣势部分往往决定了某个“小木桶”与“大木桶”的整体竞争力。

任何企业或团体，都必有其薄弱环节，无论是人事物，还是环境与制度。这些短板会直接或间接地导致规划与决策、执行力与持续性、创新与提升等方面的失败，进一步造成人际纷争、暗沉死板、赘冗低效的生态环境，严重影响并制约着群体的发展。所谓“细节决定成败”。解决短板，势在必行。

从管理学角度看，最难处理的短板当然还是“人”，但这或许才是真正重要的问题。工作系统内的人，能力欠缺是短，知识贫乏是短，性格不佳是短，品行不善也是短；而基本上，一个群体中哪怕只有一个人存在这些明显短板，都有极大可能将整个团队和事业带入泥潭。特别是勾心斗角之徒、结党营私之流，管理者当然可以借用他们来有效地玩弄权术、维系制衡，但归根结底，这仍然只是左道邪术，或者只是单纯地愉悦了个人的权力欲，已经与“事”“业”本身都毫无关系了。而且事实证明，从长远利益及整体发展来看，团体内为便于集权管理而有意设置庸人、小人这些短板，只会破坏工作生态环境，造成人才流失、人心离散，最终一事无成。

因此，下文中提到的对于“短板”的处理方法，既是指事指物，也同样可以指人。

应对“木桶理论”提出的“短板”问题，有三个实操方案：

第一个方案，是修补短板，使之变长变强。

所有具备某项运动锻炼经验的人，都能强烈感受到“补短板”能够带来的连锁反应和系统性提升：当长期限制你的某个短处被克服时，你的各项能力都会随之变强，进而发生整体实力的质变，就像断线的珠子忽然串了起来。

《庄子》中有一个“承蜩丈人”的故事，说的是孔子在路上遇到一个驼背老头，在参天古树之下，向天举着一根长长的竹竿在黏蝉，随手就是一个，轻松潇洒。孔子问他怎么如此厉害？老人直接回答：“我有道也。”

他说：我先在竹竿顶端放两个弹球，先训练五六个月，这弹球不掉下来，那我黏蝉失手的概率就很小了；放三个弹球还不掉下来，失手概率就只有十分之一；放五个不掉下来，那就探囊取物一般了。我干活儿的时候，像根木桩子一样站着，一举起手臂，周围什么都不想了，什么也都不存在了，我跟天地合为一体——“虽天地之大，万物之多，而唯蜩翼之知。吾不反不侧，不以万物易蜩之翼，何为而不得！”——我眼睛里就只有蝉的翅膀，就只有捕蝉这一件事，管你天地万事万物再多，也没法儿分散我的注意，所以我能干不好吗？

直面问题，苦修提升，彻底变“短”为“长”。这个过程像极了儒家推崇的“格物致知”。投入地钻研一种东西、一种知识，任何知识都可以把它彻底弄通弄透，把它弄到极致，在这个过程中会培养一种诚意正心的感觉，培养学习的感觉和节奏，之后获得真正的知识与智慧。更关键的是，由于万法归一，所以通透一法，就等于通透万事万法，至少会比较快速地掌握万事万法。要注意的是其中必然会有一个从量变到质变的过程，需要时间和工夫的积累，第一百天还没有、没到变化，第一百零一天可能会突然焕然一新。正如宋明理学所说的：“至于用力之久而一旦豁然贯通，则众物之表里精粗无不到，而吾心之主体大用无不明矣！”

因此，儒道两家，在这一层面是完全可以打通的，都是强调去除智巧，专注凝神，捷径即弯路，弯路即捷径。进一步说：少即多，无即有，慢即快，弃即得，原地整合即前进变化，攻克一处即提升整体。

国际上相关领域近几年也抛出一个类似的火爆全球的概念，叫作“一万小时理论”，就是说你在任何一件事情上投入五千个小时，你就能上道了、入流了；如果投入一万个小时，你就绝对会成为这个领域的专家。所以请放心，没有不可攻克和提升的短板。

第二个方案，是彻底舍弃短板。

尽管原本的“木桶理论”假定了木桶的完整性是一个前提，“最短的部分”仍然是组织中一个有机构成的有用部分，不能当成烂苹果扔掉，否则就会一点水也装不了，但是，在现实生活和工作中，许多“短板”其实是可选择、可放弃的。

古代奇书《阴符经》中有一句惊世骇俗的话：“瞽者善听，聋者善视。绝利一源，用师十倍；三反昼夜，用师万倍。”对此比较普遍的解释是：耳聋者善于发挥视觉的优势，眼盲者善于发挥听觉的优势，封闭其中一处，集中于另一处，就能够产生用力十倍的功效。强调的是集中力量，发展一处，强大一处，往往是面对问题时的更佳选择。

这段逆向思维的论述，是对老子“反者道之动”理念的演化：少即多，慢即快，弃即得，原地整合即前进提升。

为了掩饰或修补某些短板，往往给我们造成了太多拖累。这些短板，对于工作系统的运作，有些是彻底的累赘与混乱之源，有些弃之可惜但又食之无味，有些看似有用但其实是弊大于利、过大于功、损大于益。从整体目标和利益角度出发，对于这些短板，不必再浪费资源和能量，当断则断，就像下棋时弃小利而争先、弃局部而争整体。

绝利一源，一方面，是在打破“攻克短板就能大幅获利”的惯性思维，彻底放弃修补短板，腾出时间、心力、人力、物力，投放在能够更快、更多产生效能的地方。另一方面，还可以进一步指放弃那些投入产出比低下的“利”，放弃那些华而不实的“利”，放弃那些分散精力的、不合于整体规划的“利”。

第三个方案，其实和第二个方案是衔接和递进的关系，能够使得第二个方案更完整、更有效，即利用多种渠道和多方资源，有限度地、策略性地弥补短板，但将主要时间和精力集中于长板和强点的发展，使之更长更强。

相比于“短板理论”，当代的许多管理者似乎已经越来越看重“长板效应”，而且认为在时间成本占据最高权重的前提下，强化长板或许要比补充短板更重要。

对于企业来说，在知识可替代、服务可购买、资源分散化的当下，信息获取、技能获得、人才补充变得越来越简便易行。随着时代科技发展与社会分工细化，可购买交易的早已不限于物品，而是几乎可以涵盖一切人、事、物。无论企业发展所需的东西是什么，都大可以用合作共享资源、投资购买服务、聘用专业团队等方式，补足以往需要付出大量人力物力才可提升的短板。而当长板足够长时，也就有了充足的时间和力量使短板不会再短。