做管理者，要学会适当无视下属的情绪

你们好呀, 我是凤儿, 长久以来为诸位带来一些真切贴近实际的职场实战方面的文章。

许多才步入管理岗位的友人, 都会踏入一个错误区域。认为做好领导, 就得共应每一名下属, 要承接员工全部的负面情感。员工诉说压力艰巨、呈现情绪波动、提及干不下去, 便立刻去实施安抚、做出妥协, 进而调整任务标准, 放宽交付时间。

然而, 只有在带过团队之后, 才能够发觉, 一味地去承接下属的情绪, 这不但会耗费管理者大量的精力, 并且还会渐渐地养出那种有着“情绪绑架工作”情况的团队。有不少的中层管理者, 在大半的时间里都在做着安抚员工心态的事情, 而真正用来推进业务的时间却是少得极为可怜。所说的无视下属情绪情形, 并非是指做人表现得冷漠无情, 而是指不让情绪变成改变工作标准的一种借口。

为什么管理者，不能一味承接下属的情绪

在职场范畴内, 中层管理者自然而然地成为团队的情绪汇聚之地, 高层与一线的距离较远, 平级同事不存在承接你委屈的责任义务, 所有那种源自焦虑、充满抱怨且带着负面压力情绪, 都会朝着直属领导涌过去。

如果你次次都接下下属的情绪，很容易出现两个棘手问题。

第一，接得越多，对方越容易产生情绪依赖。

某次你耐心来安抚一次, 下次遇到稍微有一点不顺心的时候, 他仍旧会过来找你去宣泄。一旦有一个人尝到了甜头, 团队里其他的人也会去效仿。渐渐地大家碰到困难时, 第一个反应并不是去构想办法解决工作, 而是赶紧跑过来宣泄情绪了, 满心期待领导能降低要求。你付出的关心, 最终演变成了培养情绪依赖这件事。

第二，替员工消化情绪，会阻碍他个人成长。

在职场之中身为成年人所产生的焦虑, 以及委屈, 本来就应当自己去学着进行消化。假设领导每次都帮忙去到兜底安抚的程度, 那么员工便无法获得到锻炼的机会。而真正意义上的成长, 常常是在不存在任何人能够替他接住情绪那般的时刻发生的。要是一直处于被保护的状态, 那永远都学缺乏到扛住压力的相应能力。

除此之外，还要算一笔现实的时间账。

有一名下属过来倾诉情绪, 先是倾听着, 接着安慰一番, 而后开导起来, 如此轻轻松松地就要耗费几十分钟时间。要是团队中有好几个人频繁地来找你宣泄情绪, 那么一周下来你会被占用大量的工作时间。它消耗完管理者的精力, 然而团队产出却没有任何的提升, 仅仅只是给到大家一种“闹情绪就有人管”的心理暗示罢了。

然而, 在此处必须明确地加以区分, 漠视情绪并不等同于漠视人。员工作为个体, 是能够拥有情绪的, 但是, 这种情绪绝不能够被当作是用来逃避责任以及降低工作标准的一种手段。

分清三类下属情绪，采取不一样的应对方式

担任管理者这个角色, 不要用一概而论的方式去看待下属所作出的负面表达, 要对情绪的类型作出区分, 并且进行不同的对待。

第一种，表演型情绪。

特征多数会呈现出动作较为夸张的情况, 还会反复去讲些丧气的话语, 嘴上常常念叨着我不想干了、这活儿根本没办法干, 然而却长时间都未曾有实际的离职举动。其核心的目的, 便是借助情绪, 迫使领导作出妥协与让步。

为了应对这类情绪, 最为有效的办法便是断然不接戏, 一旦没有观众, 这般表演自然而然就终止了。

下属再三声称不干了, 不必慌张去挽留, 平静地告知对方, 要是确定离职, 能够直接对接HR办理手续。对方抱怨活干不了, 就反过来问他, 那你认为谁更适配这项工作呢。不要顺着他的情绪去共情, 将话题拽回到工作自身。

第二种，求救型情绪。

这类员工，其语气低沉, 然而, 其表达的内容却十分具体, 会直接说出项目卡在了哪个环节, 还会表明尝试过不少办法, 可仍然都行不通, 情绪不过是外壳罢了, 背后真实的诉求乃是希望获得工作上的支持。

处理的方式是, 承接事情却不承接那情绪, 不会去过多地安慰那种感受, 而是直接将焦点聚集于问题自身, 询问清楚阻碍的点究竟在何处, 给予方法以及资源方面的支持, 在问题被解决好之后, 那些负面的情绪自然而然就会随之消散掉。

第三种，劳动型情绪。

并非会大吵大闹, 也并非口头抱怨, 整个人始终处于低气压状态, 默默地消极怠工。从嘴上而言并未诉说委屈, 然而工作交付情况、产出却持续下降, 凭借低落状态, 以一种变相的方式逃避工作责任。

碰到这种情形, 别开启谈心方式, 撇开主观感觉, 用数据来讲道理。直接指出近期产出降低的实在情况, 问问是流程、资源或者时间分配方面出现了毛病, 将沟通拽回到业务路径上。

7种高频场景，管理者实用沟通思路

在日常带领团队的时候, 必然会碰到各种各样、林林总总的情绪场景；只要掌握了沟通的逻辑, 那么就不会被下属的情绪带着走, 不会被其牵着迈向不同方向。

就算下属哭诉压力太大, 也别马上就降低目标、延长工期。要去听见对方的感受, 然而得把话题从主观感受那儿转移到实际工作上, 接着询问目前具体卡在哪一步。

部下再三宣称不想接着干了, 别急急忙忙去挽留, 心平气和地告知离职的办理流程, 倘若对方发觉这种办法没效果, 就不会再把辞职当作筹码了。

长期处于低迷状态的员工, 不要去询问“你最近怎么了”, 要避开那种心理式的谈话方式, 直接去拿交付所产生的数据, 客观地指出产出时所发生的变化, 进而探寻其背后的根源所在。

当把辞职用作要挟办法之际, 千万甭要妥协退让。应敬仰对方之所作决定, 且通告依照公司规章制度予以施行, 如此一来, 对方手中所攥的情绪筹码, 便会径直失效。

在开会之际于众人面前宣泄内心不满意情绪的同时, 允许对方将话语清晰完整地表述完毕, 然而却不被那种情绪带着偏离会议原本设定的节奏, 并且告知会后再专门单独进行沟通交流, 于现场持续推动遵循既定安排的议程继续开展, 绝不让情绪去影响操控会议继续按原进程推进。

下属老讲自己没办法做到, 别接手去帮他做活。追问究竟卡在哪个步骤, 用过什么样的方案, 引导对方说出实际困境, 随后传授可行办法, 促使他自行完成工作。

以个人缘由去阐释工作未做好当下虽然能够给予工作方面的资源支撑, 然而并不会免去对工作成果的要求, 要有同理心, 可这绝不可以变为毫无限制地豁免工作责任的一种特权。

在这里, 存在着一条根本的判断标准, 要是下属出现一皱眉、接着一叹气的种种表现, 随后你就降低标准, 紧接着放宽时间设定, 这样一来, 并非是你在对员工进行有效的管理, 反而是员工借助其情绪来对你实施管理了。

优秀管理者，守住管理的底层原则

真正具备厉害特质的管理者, 知晓关心他人, 然而却不会运用管理制度, 去迁就个体情绪。

情绪或许能够存在, 然而绝不能够成为免除责任的缘由, 任务的截至时间、交付的标准以及绩效的评判, 不会由于个人心情欠佳便随意进行更改, 底线倘若一旦出现松动, 往后便会出现凭借更大的情绪, 索要更多特殊对待的情况。

沟通过程当中要学会去转换话术, 将对方从“我感觉咋样”, 给拉回到“我需要干啥”。要是员工讲焦虑, 那就询问当下能够落地的行动；要是员工说不确定自己能不能完成, 那就引导其去拆分步骤；要是员工称状态不佳, 那就明确交付期限, 因为调整状态是员工自身的课题, 管理者只关注最终结果。

能够对团队成员有所体恤, 然而却不可以替他们去消化全部负面情绪。不承接相关情绪的做法, 并非是冷漠行径, 实在是职场中为成年人成长所必须经历的一课。

领导力的实质，向来并非操控他人, 而是致使他人心甘情愿伴随你往前迈进。

互动提问

请问拥有带领团队经历的朋友们, 在工作期间, 你们是否遭遇过下属凭借情绪来对工作进行裹挟的状况? 你们平常又是采用怎样的方式去处理这类问题的? 欢迎在评论区分享你们的经验, 敬请发言。